企业管理培训落地，是对于培训人的优质挑战。而落地就是让改变发生。近看了一本书《瞬变》，就是谈如何促进改变的。书中提到改变不是一个意志力的考验，意志力在这起不了多大作用。改变是个智慧的考验，如何去用理智指导情感，而不要试图用意志力去战胜情感。理智只是一个骑手，而情感是一头大象。运用意志力，骑手也许能驾驭大象一时;但是当大象按照自己的性子来的时候，骑手之力是无法控制这头庞然大物的。
指挥骑象人(理性思维)
(1)找到亮点：找出成功案例，复制推广亮点
这是培训管理者容易支持业务发展的举措。真正解决问题的方法往往就在组织中，我们可能会抱怨环境、制度、流程，然而这些也许在短时间内都很难解决，而即使在这样的环境下，也会涌现出一些优秀的员工，他们是如何做到的?这就需要我们去挖掘他们身上的方法论。
进一步看，不同的团队、不同的分公司的业绩也相差较大，那些优秀的公司是如何实现高增长的?能否将他们的方法论萃取出来，复制推广?
在培训中如何操作呢?我们都知道“721”法则，在一个学习项目里，不仅仅是请外部的老师来讲课，更需要促动学员将实践中的经验萃取和分享。在很多优秀的学习项目里，面授仅仅是其中很少的一部分学习方式。我在国药大学时，每个阶段的优秀案例分享、实践经验萃取成为培训的必备环节。我曾经在中国银行、阳光电源、OPPO等公司的精英人才培养项目中担任知识萃取方面的引导师，也就是知识萃取成为精英人才培养项目的重要学习方式。
(2)制定关键举措：无须高瞻远瞩，着眼于关键步骤
这条方法主要是应用在训后落地环节中。首先，需要认识到培训效果落地是必须有后期跟踪和推动环节的，改变的发生不能寄希望于学员的自愿行为，需要有人进行干预。
而对于后期落地的举措，必须要细化具体的落地行为而不是仅仅给予一个高瞻远瞩的方向。如领导力的训练，落地举措不能仅仅是要求学员后期训练领导力，而应该针对学习到的技能点制定具体的落地计划。这可能包括每天至少刻意练习1次聆听行为、每周至少给予3名员工正向的反馈……
再比如，我的学习设计师项目涉及到访谈需求、赢得利益相关者支持、激发学员学习动机等内容，那学员根据这些具体的知识点结合工作实际来制定具体后期落地的举措，而不是笼统地说回去要加强练习。
(3)指明目标：预先指明方向和原因大有帮助
“以终为始”是《高效能人士的七个习惯》中非常重要的一条法则，并且是职场人士高效开展工作的重要法则，对于培训来说更是如此，那就是要设定培训目标。而在培训目标设定的过程中，就像我们《雕课工坊》的一位学员所说：提到课程目标，大家“不约而同”用的字眼往往皆是“了解”、“理解”、“掌握”、“认识”等字眼，仿佛这些成为了课程目标的“黄金搭档”，但带上SMART+咬文嚼字的放大镜细细来看，与其“理解”不如“陈述”，与其“掌握”不如“演练”，用精细化、精准化、精确化的词语来描述课程目标或是未来修正之方向。(华润雪花焦聪聪)
那如何才能指明目标，其实这个目标是指给学员的，那就是学员学习的目标是什么?这个目标可以分为三类目标：
一是结合布鲁姆教学目标分类，培训课堂中希望学员在行为上展现出什么样的目标;
二是结合OKR法则，在培训课程结束时，以及未来一段时间内在岗实践时需要实现的成果目标;
三是基于公司战略和业务发展需要，未来希望支持到哪些公司业务发展的指标。
激励大象(感性思维)
(1)找到感觉：只是头脑知道未必能改变，必须形成感觉
在培训中激发学习动机是非常重要也是很容易被忽视的一个环节。这就是为什么培训了很多可还是不见效果。在《变革之心》中强调的是“目睹-感受-变革”而不是“分析-思考-改变”，所以变革的靠前步就是“增强紧迫感”，重要的方法就是让利益相关者(参与者)感受到变革的紧迫性。
在《瞬变》中提到可以让人感受到危机也可让人感受到收益，因此在培训中也可以在这两个方面进行设计。比如在训前通过案例故事视频等方式让学员感受到工作中的困境和挑战;或者用过往学员的优秀案例让学员感受到培训带来的好处，也可以在培训之初让学员描述自己期待的收获。在培训结束时，带领学员想象如何回去刻意练习后可能给工作带来的改变，将整个画面清晰地展现出来，由此给学员带来改变的动力。
(2)缩小改变幅度：分解改变步骤，消除大象恐惧
不要寄希望于学员参加培训后马上会发生改变，正所谓“不积跬步无以至千里”。要缩小改变的幅度，降低改变的难度，可以激发其学员改变的动力。比如在培训后，可以让学员每周仅刻意练习一个技能，仅写一个案例，甚至只是写一篇总结。
而学员改变后的及时反馈和鼓励也非常重要，可以通过微信群对完成作业的学员进行表扬，哪怕只是发一个红包;邀请他们的上级给予反馈和鼓励;阶段性评选优秀案例和优秀学员进行展示。这是不断固化其改变行为的过程，也是必不可少的环节。
(3)影响他人：建立新认同感，灌输成长心态
在培训之初就共同创建培训的使命，促发学员思考培训的意义，培训是为了改变和成长。给学员贴上改变先锋的标签，“以改变为荣，不改变为耻”，建立起新认同感。在培训中需要不断收集改变的案例，宣传出去;树立典型，邀请优秀学员分享自己的成长经验，影响其他学员甚至是整个组织，让大家感受到改变是可以发生的。
“教育不是灌输，而是点燃火焰”(苏格拉底)。激发学习的热情至为重要，播散燃烧的火种，寻找组织里的学习代言人，在组织的每个角落去传播。要给学员安排影响周围人的任务，哪怕仅仅是回去分享学习的内容。
营造路径(环境力量)
(1)调整环境：情境影响行为，设法改变环境
在绩效改进中称之为“能技控就不要人控”，除了根据亮点设定举措进行练习外，还要设计帮助学员改变的环境。尤其是在组织中，如果能够将学员的技能纳入到正常的工作流程和工作要求，那就容易推动学员改变。
比如，我们都知道培训管理者要懂业务，在国药大学时我们曾要求同事们定期到业务部门参加经营会议。我们也知道培训后的落地很重要，所以学员结业的条件不是参加所有培训课程，而是后期完成相应的落地环节。
再比如，客户拜访后的复盘非常重要，那是否能够将销售团队的每周例会改为复盘会，每个销售人员分享自己的成功和失败案例，共同学习。
(2)培养习惯：设定“行动触发扳机”，设法鼓励培养习惯
如何帮助学员形成习惯?有3种方法：
1、工具表格(工作清单)法：将所学知识技能设计成工具表单，有可能的话嵌入到工作流程，逐步就帮助学员养成工作习惯。比如，我的学习项目设计有5个步骤，设计成5张表格，在国药大学时要求同事按照这5张表格设计项目。
2、提醒扳机法：我去腾讯交流参观时，发现每个会议室都有开会的法则，包括参会者越少越好，开会时间越短越好等。用不同颜色和标识来提醒开会的人，这就形成了扳机，帮助大家养成习惯。
3、及时提醒法：在社群学习中有一种死党机制，就是互相提醒互相督促，以帮助对方养成习惯。也可以培训后由培训负责人定期定时提醒伙伴转化。现在也有类似的跟踪软件，随时提醒伙伴完成相关任务。
(3)召集同伴：行为具传染力，设法号召众人
正如“一个人可以走得快，但多个人可以走得远”。也正如优秀的人往往周围都有有一批优秀的人一样，他们会相互影响，共同进步。这也是目前社群学习方兴未艾的原因。